Leiderschap als ambacht – een pleidooi voor het werkwoord, met hulp van de filosoof Anaxagoras.
In Nederland zijn boeken over leiderschap al jarenlang razend populair. Vrijwel iedereen kent ze: rijen rugzijdes met titels die moedig, verbindend, authentiek of transformationeel leiderschap beloven. Politici winnen verkiezingen door ‘nieuw leiderschap’ aan te kondigen. Op LinkedIn zijn de essays over de vraag wat goed leiderschap is niet meer te tellen.
En toch gebeurt er, ondanks al die woorden, opvallend weinig. De stikstofcrisis, de toeslagenaffaire, het lerarentekort, de woningnood, de zorg voor het aardbevingsgebied — ze worden uitvoerig bekeken, beschouwd, geanalyseerd, gerapporteerd. Tot overmaat van ramp noemt men ze ook nog eens dossiers, alsof het om papieren problemen gaat. Bekijken, beschouwen, analyseren, rapporteren — alles behalve daadwerkelijk aanpakken.
De vraag dringt zich op of het gepraat over leiderschap niet ten koste is gegaan van het leiden zelf. Of we het zelfstandig naamwoord niet zijn gaan verwarren met het werkwoord.
Hamlet, lichtend voorbeeld?
Het tegendeel van een handelende leider laat de literatuur ons al eeuwen zien. Hij heet Hamlet.
Shakespeares prins van Denemarken is misschien wel het beroemdste antimodel van het handelen uit de westerse cultuur. Hij weet alles. Hij analyseert alles. Hij beschouwt, hij twijfelt, hij wikt en weegt, hij verwoordt prachtig wat hij voelt. En hij doet, op beslissende momenten, niets. Vier akten lang sleept hij zijn besluiteloosheid met zich mee, zo overtuigend dat we ons als kijker met hem identificeren — wij die toch ook altijd net iets meer informatie willen voordat we tot handelen overgaan.
De vraag dringt zich op of dit, hoe ongewild ook, niet het rolmodel is geworden van onze vaderlandse leiderschapscultuur. Niemand zal het hardop zeggen. Maar wie luistert hoe we vandaag over leiders praten — bedachtzaam, gewogen, zorgvuldig afgewogen, na rijp beraad — herkent al snel een prins die in zijn eigen reflectie verstrikt is geraakt. Een leiderschap dat zich vooral onderdompelt in zijn eigen bespiegelingen. Een Hamlet-volger, om het kort te zeggen.
To do or not to do — that is the question.
Een uitweg: leiderschap als ambacht
De vaststelling dat leiderschap niet zozeer een idee is, maar vooral een ambacht, biedt een uitweg uit deze impasse. Een uitweg naar de praktijk, naar de werkelijkheid van alledag.
Een ambacht is iets fundamenteel anders dan een theorie. Een ambacht leer je niet door er veel over te lezen — je leert het door het te doen, door het te oefenen, en door het opnieuw te oefenen, totdat handelingen die eerst onwennig waren als vanzelf gaan. Tot ze ‘goede gewoontes’ worden. Een schrijnwerker leert het schaven niet uit een handboek; een violist leert het strijken niet uit een methode. Ze leren het, in zekere zin, met hun handen.
Wie leiderschap als ambacht opvat, verschuift het accent. Niet meer: wat is een goede leider? Maar: wat doet een goede leider, en hoe leer ik dat doen? Niet meer de filosofische zijnsvraag — maar de vraag naar het handelen. Niet meer denken óver leiderschap, maar leiden, het werkwoord.
Dat klinkt vanzelfsprekend. Het is het allerminst. Het verschil heeft verstrekkende gevolgen voor de manier waarop je leiderschap probeert te ontwikkelen — en voor wie zo’n ontwikkeling eigenlijk bedoeld is. Een ambacht is namelijk niet voor mensen die zich identificeren als ‘toeschouwer’, voor mensen die zich vooral bekwamen in bespiegelingen over het leiderschap (of liever nog beklagen over het gebrek aan leiderschap) bij anderen. Een ambacht is voor beoefenaren: voor mensen die accepteren dat ze nooit klaar zijn, die weliswaar reflecteren, maar dan met het oog op hun handelen. Omdat ze willen leren wijs te handelen.
Anaxagoras: een uitweg, bedacht door een filosoof
Het mooie is dat de uitweg uit de Hamlet-cultuur niet is bedacht door een coach, een consultant of een leiderschapsgoeroe — maar, paradoxaal genoeg, door een filosoof. Iemand uit precies de beroepsgroep waarvan je zou denken dat zij het denken boven het doen plaatst.
De Griekse filosoof Anaxagoras (ca. 500–428 v.Chr.) is in de filosofiegeschiedenis vooral bekend om zijn kosmologie en om zijn begrip Nous — de geest of het organiserende principe dat orde brengt in een chaotische werkelijkheid. Maar Anaxagoras maakte ook een veel concretere observatie, die door Aristoteles werd opgetekend in De partibus animalium en die de hiërarchie tussen denken en doen radicaal omkeerde:
De mens is de intelligentste van de levende wezens omdat hij handen heeft.
Daar staan, in één zin, de fundamenten van een vergeten traditie. Voor Anaxagoras was intelligentie geen abstract iets dat opgesloten zat in het hoofd. Onze fysieke vermogens — onze handen, ons lichaam, onze stem — hebben onze intelligentie gevormd en mogelijk gemaakt. Geen dualisme dus, geen scheiding tussen geest en lichaam, geen rangorde van denken boven doen. Het denken ontstaat in en door het doen.
In het verlengde daarvan formuleerde Anaxagoras (en later Aristoteles in zijn Metafysica) drie begrippen die voor wie aan leiderschap werkt nog altijd actueel zijn:
- empeiria — ervaring, datgene wat door herhaling beklijft;
- geheugen — niet alleen het cognitieve, maar ook het lichamelijke geheugen van de geoefende handeling;
- technè — techniek, ambacht, kunde: het kunnen wat anderen niet kunnen, omdat je het hebt geoefend.
Een ironie dringt zich op die te mooi is om te laten liggen. Hamlet was, zoals hij in het stuk meermaals laat weten, student in Wittenberg — in Shakespeares tijd een toonaangevend centrum van Aristoteles-studie, waarin de inzichten van Anaxagoras via De partibus animalium en de Metafysica werden doorgegeven. De wijsheid die Hamlet had kunnen redden lag, in zekere zin, op zijn boekenplank. Hij had haar binnen handbereik, maar heeft haar nooit door zijn handen laten gaan.
De leider als beoefenaar: Sennett en Wijnsma
De gedachte van Anaxagoras heeft, na 2500 jaar, meerdere moderne erfgenamen, waarvan ik er twee wil noemen die het ambacht voor leiders opnieuw hebben doordacht.
De eerste is de Amerikaanse socioloog Richard Sennett. In zijn boek The Craftsman (2008) verzet hij zich tegen de moderne neiging om denken en maken van elkaar te scheiden. De ambachtsman, schrijft Sennett, is iemand die denkt-met-de-handen. Hij is geen domme uitvoerder van andermans plannen, maar evenmin een ontstegen theoreticus. De ambachtsman is iemand bij wie hoofd en hand voortdurend samenwerken. En precies in die samenwerking, en niet in de scheiding ertussen, ontstaat kwaliteit.
De tweede is de Nederlandse bestuurskundige Pieter Wijnsma, die in 2019 promoveerde op precies dit punt. In zijn proefschrift, in 2021 verschenen onder de titel De Goede Bestuurder. Dienstbaar en Zorgzaam, stelt hij dat de vraag wat een goed bestuurder “geen vraag is naar methoden, technieken en de bijbehorende competenties” is. Het is een vraag naar de deugden die het besturen vereist. Bestuurders dienen de instituties die zij besturen, en die instituties dienen op hun beurt de samenleving.
Maar Wijnsma’s diepste inzicht ligt mogelijk niet in dat onderscheid tussen competentie en deugd. Het ligt in wat het beoefenen van een ambacht met de beoefenaar doet. Wijnsma laat zien dat een leider zichzelf verheft door zich te spiegelen aan de eisen van het vak. Niet door zelfontplooiing als doel op zich te nemen, niet door persoonlijke groei na te jagen als afzonderlijke oefening, maar door zich te onderwerpen aan wat het vak van hem of haar vraagt. In dat zich-onderwerpen ligt, paradoxaal genoeg, de zelfoverstijging. Wie het ambacht serieus neemt, wordt door het ambacht groter gemaakt.
Wijnsma’s eigen formulering is treffend. Hij toont zich het meest geïnteresseerd in vormen van ethiek “die gestoeld zijn op onderkenning van de kwetsbaarheid en afhankelijkheid van anderen en het besef van het eigen tekort en de noodzaak om daar een leven lang aan te blijven werken”. De noodzaak om daar een leven lang aan te blijven werken — daar staat, in andere woorden: het ambacht van de beoefenaar. Een leider is in deze zin iemand die zijn eigen tekort onderkent en bereid is daar zonder einde aan te werken. Niet uit lijdzaamheid, maar uit dienstbaarheid.
Het dagelijkse oefenen
Wat dat in de praktijk betekent, kan iedereen zich voorstellen die ooit een instrument heeft leren bespelen of een sport heeft beoefend. Oefening is geen voorportaal van het kunnen. Oefening is het kunnen — of preciezer: het is wat het kunnen mogelijk maakt en gaande houdt.
Aristoteles formuleerde het in zijn Ethica Nicomachea zo: deugd is een hexis, een verworven dispositie. Een gewoonte. En gewoontes worden gevormd door herhaling. Wie eerlijk wil zijn moet niet één keer eerlijk handelen, maar voldoende vaak om het van een uitzondering tot een vanzelfsprekendheid te maken. Wat geldt voor de moed, voor de billijkheid, voor het geduld — geldt evenzeer voor het leiden.
In het dagelijkse werk van een leider is dit van direct belang. In gemakkelijke omstandigheden — een goedlopende vergadering, een tevreden team, een afdeling met de wind in de zeilen — kan iedereen redelijk leidinggeven. Het verschil wordt zichtbaar onder druk. Wanneer er tegenwind is, wanneer onaangenaam nieuws gebracht moet worden, wanneer een conflict moet worden ingelopen, wanneer iemand in tranen het kantoor binnenstapt. Dán beslist niet het inzicht, maar de gewoonte. Wie de juiste handelingen niet heeft geoefend, valt in zo’n moment terug op zijn oude reflexen — vluchten, sussen, dichtklappen, te hard reageren. Wie ze wèl heeft geoefend, beschikt over een handelingsrepertoire dat klaarligt op het moment dat het nodig is.
Daarom is leiderschap voor beoefenaren. Voor mensen die niet alleen willen weten wat een goede leider doet, maar het ook willen kunnen — en bereid zijn dat te oefenen, te oefenen, te oefenen, totdat het in hun lichaam zit.
Vier kenmerken van een ambacht
Wat maakt iets tot een ambacht? Vier dingen, telkens opnieuw.
Een ambacht wordt geleerd door doen. Niet door erover te lezen of er goed over te praten. Door fouten te maken in een veilige omgeving en die fouten te corrigeren tot je de handeling beheerst. Daarom zit een goede leiderschapsopleiding boordevol oefeningen, en niet boordevol theorie.
Een ambacht heeft zichtbare techniek. Een schrijnwerker heeft zijn schaaf, een violist heeft zijn strijkstok. Een leider heeft zijn stem, zijn houding, zijn mimiek, zijn beweging. Dat is geen vorm die afgezet zou moeten worden tegen inhoud — dat is, in de geest van Anaxagoras, precies wáár de inhoud zich manifesteert.
Een ambacht wordt overgedragen door meesters. Door iemand die het zelf kan, en die naast je staat als je het probeert. Niet door iemand die er een boek over heeft gelezen. Daarom werken we bij Merites met topdocenten uit de wereld van theater, media en leiderschap: acteur Gijs Scholten van Aschat, de internationaal vermaarde performer Jos Houben, theatermaakster Marieke Giebels, stemdocent en ATKA-leider Yvette Fijen. Mensen voor wie spraak, mimiek, houding en beweging het dagelijks vak zijn.
Een ambacht ontwikkelt zich naar ‘goede gewoontes’. Niet naar kunstjes of trucs, maar naar handelingen die zo geoefend zijn dat ze authentiek voelen. Wat eerst onwennig was, gaat met de tijd vanzelf — of liever: het lichaam doet het werk dat eerst alleen het hoofd kon. Daar, in dat verschuiven van bewuste handeling naar verworven gewoonte, ligt het meesterschap.
Act as a Leader: een werkplaats, geen praatprogramma
Wie aan onze MasterClass Act as a Leader deelneemt, treft geen klaslokaal aan. Maar een werkplaats. Vier dagen lang oefenen twaalf ‘moedige’ mensen — bestuurders, ondernemers, professionals, topambtenaren, hoogleraren — onder begeleiding van topdocenten uit theater en leiderschap aan hun stem, aan houding, aan mimiek, aan aanwezigheid. Niet om een rol te leren spelen, maar om te oefenen wat ze in essentie al zijn — en dat met overtuiging zichtbaar te maken voor de mensen met wie ze werken.
Het is, om het kort te zeggen, geen programma waarin vrijblijvend over het thema leiderschap gefilosofeerd wordt. Het is een programma waar gewerkt wordt. Met het lichaam. Met de stem. Met elkaar. Op de eerste dag coacht Gijs Scholten van Aschat de deelnemers met een sessie over Hamlet — niet om hem psychologisch te ontleden, maar om iets veel concreters te laten ervaren: het verschil tussen to be en to do. Tussen óver leiderschap nadenken en daadwerkelijk leiding geven. Tussen reflectie als excuus om niet te handelen, en reflectie als voorbereiding ervan.
Het is, in zekere zin, de vraag die de hele MasterClass draagt: to do or not to do, that is the question.
Door professor Wilco Peul, hoofd Neurochirurgie bij het LUMC, beschreven als een renaissance van de ziel. Door mr. Hanneke van den Heuvel, hoofd P&O bij de Rechtbank Noord-Holland, samengevat als: liefdevol en confronterend. Niets voor bangerds.
Meer weten? Welkom op deze website.
